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Vos gestionnaires sont-ils entre l’arbre et l’écorce ?

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Dans le parc industriel de Mirabel, je suis invité à échanger avec le fondateur d’une compagnie. À l’arrière plan, il y a l’un des rares Boeing 777 en transit au Québec pour de la maintenance.

Penchons nous un instant sur le cas de cette entreprise en pleine croissance, qui a doublé ses effectifs en l’espace d’un an, pour atteindre quelque 160. Son problème actuel : les gestionnaires intermédiaires se sentent entre l’arbre et l’écorce.

Qu’est-ce que ça signifie? Que les personnes responsables d’affecter les personnes nécessaires aux différentes tâches à accomplir sont elles-mêmes en situation de détresse. Et donc que l’entreprise souffre de sa croissance rapide.

Les signes avant-coureurs du malaise interne sont multiples :
- les employés cherchent de plus en plus à entrer en contact avec l’équipe de direction, comme dans le bon vieux temps;
- le comité d’amélioration continu est en panne;
- les syndicats grincent des dents;
- etc.

Pourquoi ces malaises?

Tout d’abord, l’entreprise a franchi un seuil dans sa croissance, dans le cas présent le seuil des 125 employés. Depuis, la coordination des morceaux qui forment le cœur des opérations ne peut plus être efficacement contrôlé par le petit noyau des membres de la direction. Du coup, les processus de fonctionnement doivent évoluer, et les gestionnaires intermédiaires voient leur travail se complexifier.

Que faire dans une telle situation ?

En premier lieu, il faut revoir le mandat de chaque poste, car les attentes ne sont plus les mêmes qu’auparavant. Puis, la direction doit réviser sa structure organisationnelle.

Concernant les gestionnaires intermédiaires, il leur faudra s’adapter. Embauchés pour leur capacité à être près du plancher des opérations, il va désormais leur falloir identifier les changements à apporter pour améliorer les processus de travail. Et ils devront être capables de proposer de nouvelles façons de faire, plus efficaces. À cela s’ajoute la nécessité de mener à bien des projets de plus grande envergure qu’auparavant.

Bref, l’entreprise a maintenant besoin de compétences de gestionnaires de projets et d’agents de changements pour être en mesure de relever ses nouveaux défis.

L’évolution peut se faire en quatre temps :

1. Pour les nouveaux postes, allez chercher des personnes d’expérience ;

2. En parallèle, identifiez les personnes qui ont le potentiel pour gérer le changement et fournissez leur l’encadrement et le coaching nécessaires;

3. Créez un cadre pour gérer les projets d’améliorations continus. Ce qui tue les compagnies, c’est d’entreprendre trop de projets trop vite : privilégiez donc les projets qui auront le plus d’impact sur les clients et les opérations;

4. Assurez-vous de mettre chaque personne à un poste où elle peut performer. Par exemple, réassignez les gestionnaires intermédiaires incapables de suivre le rythme à des postes où ils peuvent tout de même briller. Attention toutefois à ne pas les «caser», mais plutôt à leur offrir l’opportunité de s’améliorer à leur vitesse (certains vous surprendrons alors et deviendront peut-être la relève de demain…).

Bien entendu, n’hésitez pas à vous faire assister dans cette démarche d’évolution de votre enreprise.

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