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«Nos recherches démontrent qu'il est toujours bon de rencontrer des candidats de l'interne et de l'externe», dit Claudio Fernandez Araoz. Photo: Gilles Delisle

Claudio Fernandez Araoz, un chasseur de têtes argentin qui a plus de 20 000 entrevues de sélection à son actif , livre ses conseils pour un recrutement réussi en six étapes.

À la tête de General Electric, Jack Welch consacrait la moitié de son temps à la recherche de perles rares pour gérer l'entreprise. " Au début, Welch se trompait une fois sur deux. Mais à la fin de son règne, il réussissait 8 fois sur 10 ", raconte Claudio Fernandez Araoz.

Entre 50 % et 80 % de réussite, l'écart est énorme, dit M. Fernandez Araoz, qui vient de publier un livre sur le sujet du recrutement des dirigeants intitulé Great People Decisions: Why They Matter So Much, Why They Are So Hard, and How You Can Master Them.

Car aujourd'hui plus que jamais, le succès d'une organisation repose sur les décisions qu'elle prend au sujet de ses employés, dit-il.

M. Fernandez Araoz énumère six étapes dans la sélection du meilleur candidat, les pièges à éviter et les bonnes pratiques à adopter.

1. Savoir quand changer de dirigeant

Lorsque les choses vont bien, on a tendance à ne pas se demander si les dirigeants en place sont les bons pour faire face aux défis à venir.

En revanche, quand les choses vont mal, on a tendance à réagir exagérément, sous la pression des médias ou des actionnaires.

C'est aussi lors de fusions et acquisitions que de graves erreurs se produisent. La plus grosse entreprise a tendance à se comporter en conquérant et à installer son équipe de dirigeants à la tête de la nouvelle entité, évinçant ceux de la plus petite. Ou encore, on fait moitié-moitié, par souci d'équité.

" Si on agissait avec analyse, courage et discipline, on choisirait les bonnes personnes pour les bons défis, peu importe de quelle compagnie elles viennent ", affirme M. Araoz.

2. Où trouver le bon candidat

À l'interne ou à l'externe ? À cet égard, on fonctionne souvent par tradition organisationnelle ou par mode. On a tendance à chercher à l'interne quand les choses vont bien et à l'externe quand les choses vont mal. " Cela peut sembler logique, mais nos recherches démontrent qu'il est toujours bon de rencontrer tant des gens de l'externe que des gens de l'interne, peu importe la situation. Faire les deux permet de prendre les meilleures décisions et d'élargir ses perspectives. "

3. Établir les caractéristiques recherchées

L'erreur habituelle à cette étape, c'est le manque de synthèse. Les gens exigent souvent trop de caractéris- tiques, plutôt que de se contenter d'une liste courte et cohérente, puisqu'un candidat ne peut être tout à la fois.

Les échecs sont le plus souvent dus à une mauvaise adéquation entre candidat et mandat. On n'embauche pas la même personne pour une entreprise émergente que pour une autre qui se réoriente.

4. Bien évaluer le candidat

L'un des problèmes à cette étape est la qualité des recruteurs. " Faire appel à un mauvais intervieweur est pire que de choisir un candidat par tirage au sort ! " soutient M. Araoz. Il faut former les intervieweurs et évaluer leurs décisions.

C'est ici que se pose la question du nombre de personnes qui doivent participer à la sélection. La monarchie absolue - une seule personne choisit - est à proscrire. M. Araoz évoque à ce sujet un pdg qui ne voulait que des collaborateurs du signe astrologique de la Vierge, et d'un autre qui a refusé le meilleur candidat parce que c'était une femme.

Mais il faut savoir que la démocratie ne fonctionne pas non plus. Cela se voit trop souvent dans les milieux universitaires, où, en procédant de façon démocratique, on écarte le meilleur candidat, faute de consensus. La sélection du meilleur candidat doit être confiée à " une aristocratie sélective " de dirigeants, d'après M. Araoz, qui prône de longues entrevues structurées (plutôt que non structurées) dont l'approche est comportementale plutôt que basée sur des mises en situation : on interroge le candidat non pas sur ce qu'il ferait dans la situation X mais sur ce qu'il a accompli dans une situation réelle.

Une entrevue de deux heures demande autant de temps de préparation, estime l'expert. En outre, la vérification des références ne doit pas se limiter aux noms donnés par le candidat et à ses anciens patrons.

5. Attirer le bon candidat

On tient le bon candidat, mais il se désiste ! C'est classique : on n'a pas assez bien vendu l'entreprise ni mis l'accent sur les bons incitatifs. D'où l'importance de bien saisir les réelles motivations du candidat et d'avoir le courage d'employer au besoin des solutions d'exception.

" Les gens stupides n'ont pas de règles. Les gens intelligents en ont, et ils les suivent. Mais les gens brillants savent quand il faut faire une exception. "

6. Bien intégrer la recrue

La plupart des entreprises n'accordent pas assez de soutien à leurs nouveaux diri- geants. Réussir l'intégration d'une recrue consiste à communiquer à l'interne avant son arrivée et ensuite, à suivre ses premiers pas à intervalles réguliers. Un autre truc : préparer le terrain pour que le nouveau gestionnaire réalise rapidement des petites victoires. C'est bon pour le moral.

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