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Les six mois perdus du nouveau patron

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Cela peut être déroutant, coûteux, mais on peut l'éviter. Néanmoins, rares sont les cadres qui y prêtent attention. De quoi s'agit-il ? D'une transition de leadership mal planifiée.

En moyenne, un cadre change de poste à tous les deux ou trois ans. Chaque fois, il lui faut près de six mois pour s'acclimater à son nouvel emploi. Vu le nombre de patrons qui passent dans les moyennes et grandes entreprises, le rendement inférieur à ce qu'il devrait être d'une partie de ces joueurs clés finit par représenter un manque à gagner important pour les entreprises.

Un cadre avisé doit savoir que tout ce qu'il réalise au cours des trois premiers mois a une influence considérable sur le succès qu'il connaîtra (ou pas) à long terme, affirme Michael Watkins, ex-professeur à la Harvard Business School, expert en transition de direction et fondateur de la société-conseil Genesis Advisers.

Dans The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels (Harvard Business School Press, 2003), M. Watkins analyse certaines des stratégies qui permettent de négocier avec succès la délicate phase de transition. Si l'on se fie à ses travaux, toute transition de direction réussie repose sur quatre éléments clés.

1 - Préparer un plan d'apprentissage étoffé

Selon M. Watkins, les échecs de transition sont la plupart du temps attribuables à la mentalité, présente dans de nombreuses entreprises, du " coule ou nage " (sink or swim). Il juge donc essentiel que le cadre élabore un plan d'apprentissage étoffé bien avant d'accepter de nouvelles fonctions.

Le spécialiste ajoute qu'il est bon, lorsqu'on occupe un nouveau poste, de consulter le plus grand nombre de personnes possible afin d'obtenir un portait complet de la situation. Commencez, suggère-t-il, par votre supérieur hiérarchique, vos subordonnés directs et quelques collègues travaillant dans d'autres services, et n'oubliez pas les responsables du service commercial, les fournisseurs, les clients, les analystes, les distributeurs et le personnel de première ligne.

2 - Ne pas jouer les héros

Il y a quelques années, Georgia Nardi a été nommée directrice financière d'une société du Midwest américain dont le chiffre d'affaires avoisinait le demi-milliard de dollars. Elle a accepté le poste avec enthousiasme et a réussi à mener à bien un délicat projet à court terme.

Cependant, peu de temps après, ceux qui l'avaient promue se sont demandé s'ils n'avaient pas fait une erreur. Mme Nardi commençait en effet à avoir la réputation d'être une femme peu réceptive et mal organisée.

Avait-elle, on ne sait comment, réussi à cacher ces défauts jusque-là ? Non. L'explication était plus simple : ceux qui l'avaient nommée directrice financière étaient si impatients de la voir s'occuper de ce mandat qu'ils l'avaient promue avant même d'avoir trouvé quelqu'un pour la remplacer. Mme Nardi s'était donc retrouvée à assumer ses nouvelles responsabilités en même temps que ses anciennes ! Jouer les héroïnes a cependant failli lui coûter son poste de directrice...

Cette erreur est courante, affirme M. Watkins. Il est essentiel de gérer correctement tout avancement, explique-t-il, notamment en traçant une ligne de démarcation bien nette entre son ancien travail et son nouveau.

3 - Faire attention aux vaches sacrées

Peu de temps après avoir pris la direction de l'une des unités en démarrage d'un important fabricant, Alistair Greenfield s'est rendu compte que le modèle d'entreprise n'était pas viable. Il a donc rédigé un plan d'action afin d'annoncer la chose aux dirigeants. Les conclusions de son rapport, c'est le moins que l'on puisse dire, n'ont pas été bien accueillies.

" À l'époque, je n'avais pas bien compris les réseaux informels, explique M. Greenfield. Je devais prendre des décisions extrêmement délicates et donner des nouvelles peu réjouissantes à la direction. L'administratrice que je critiquais dans mon rapport était une employée de longue date. Elle avait le pouvoir de me discréditer alors que je n'avais même pas encore commencé à faire mes preuves. "

Les règles non écrites, la culture d'entreprise et les puissants réseaux informels sont parfois de véritables champs de mines pour les non-initiés. Voilà pourquoi il est essentiel de nouer rapidement des liens avec ses collègues et de contracter des alliances.

M. Greenfield n'a pas été très longtemps en poste, mais il a tiré de cette expérience une leçon importante. " Dans mon emploi suivant, je me suis vite appliqué à nouer des liens avec mes collègues, raconte-t-il. J'ai recherché les occasions d'aider les autres en me disant que, lorsque j'aurais besoin de leur appui, je pourrais compter sur eux. "

4 - Bâtir l'équipe dont on a besoin

Max Miller a été promu au poste de directeur de l'usine d'une compagnie de taille moyenne du Sud des États-Unis. En moins d'une semaine, il a constaté que l'équipe dont il venait d'hériter n'avait pas les compétences requises pour assurer correctement le travail qu'il prévoyait réaliser.

En raison des bons résultats financiers qu'enregistrait l'usine (notamment attribuable à un client de longue date et fort rentable), ces problèmes n'avaient jamais attiré l'attention des dirigeants.

Jeff Durocher, vice-président du développement des marchés chez RHR International, société-conseil de l'Illinois spécialisée dans le développement du leadership, explique que l'on peut tirer deux leçons de ce cas. En premier lieu, dit-il, " il est bon de considérer le poste qui nous est offert à l'interne comme s'il s'agissait d'un nouveau poste dans une autre entreprise ". Cela signifie qu'il faut poser des questions (qui peuvent parfois être délicates), inspecter les installations et discuter avec les clients. En second lieu, ajoute M. Durocher, " il est important de ne pas oublier que l'on n'est pas obligé de conserver toute l'équipe à la tête de laquelle on se retrouve ".

" Bâtir la bonne équipe et obtenir rapidement quelques succès sont deux éléments clés d'une transition réussie ", affirme M. Watkins. Selon lui, une bonne façon de procéder est d'attendre 90 jours avant de décider qui, des employés que l'on a sous sa responsabilité, restera ou partira.

L'entreprise et le nouveau dirigeant investissent tous deux temps, argent et espoir afin que la transition soit un franc succès. En gérant cet investissement de façon dynamique et stratégique, tout le monde peut être en mesure d'augmenter de façon notable les chances de réussite.

Harvard Business school publishing

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