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Comment améliorer son leadership

  • Nathalie Vallerand
  • 29 septembre 2007

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L'humilité est certainement l'une des qualités essentielles au bon développement des leaders d'aujourd'hui.

«Comme on apprend davantage de ses erreurs que de ses réussites, on doit les analyser pour ne pas les répéter», dit André Savoie, professeur en psychologie du travail à l'Université de Montréal. Et pour reconnaître ses erreurs, il faut d'abord une bonnne dose d'humilité, de là son importance.

M. Savoie suggère de tisser des liens avec un ou des leaders plus expérimentés que soi avec qui on peut discuter franchement de ses difficultés et de ses interrogations. Un mentor peut jouer ce rôle, mais une relation moins officiellepeut être tout aussi efficace.

Les coachs, très à la mode présentement, peuvent aussi aider le leader à se regarder en face et à mieux définir sa pensée. Kathleen Boies, professeure de management à l'École de gestion John-Molson de l'Université Concordia, fait toutefois une mise en garde: «Soyez certain de choisir une personne qui vous inspire confiance et dont l'approche vous convient.»

Savoir s'entourer

L'un des leaders les plus en vue du monde des affaires québécois, Bernard Lemaire, trouve lui aussi que l'humilité est une qualité à acquérir. Le cofondateur de Cascades estime que le leader doit reconnaître ses limites et s'entourer de gens compétents pour pallier ses faiblesses. «C'est impossible d'exceller en tout !»

Dans la même veine, il note que le leader est habituellement un généraliste. «Il doit avoir de bonnes notions dans tout, mais sans aller dans les détails. Ce n'est pas son rôle d'être un spécialiste.»

L'expérience de M. Lemaire lui indique également qu'il faut savoir «se brancher» quand il est temps.

«Si on essaie de tout prévoir, on ne fait jamais rien. À un moment donné, il faut trancher. Pour ma part, quand il y avait un risque, j'envisageais le pire et j'évaluais les impacts sur l'entreprise et les employés. Ensuite, je décidais si j'étais prêt à prendre le risque quand même.» 

Enfin, M. Lemaire recommande aux jeunes leaders de ne pas hésiter à emprunter des sentiers nouveaux. «Il faut innover.»

L'importance du plaisir

Autre ingrédient essentiel: le plaisir. Un bon leader se doit d'aimer ou à tout le moins d'être intéressé par le secteur dans lequel il évolue, d'après Laurent Lapierre, titulaire de la Chaire de leadership Pierre-Péladeau à HEC Montréal. «Si tu diriges un théâtre et que le théâtre te laisse indifférent, ça va mal ! Même chose si tutravailles dans les métaux et que tu trouves ça plate, les métaux !» Autrement, comment susciter l'adhésion et inspirer confiance, le propre d'un leader?

Les trois outils de Jean-Marie Toulouse

Un télescope, un galon et un miroir. Selon Jean-Marie Toulouse, directeur de HEC Montréal, ces trois instruments sont essentiels pour bien jouer son rôle de leader.

À quoi sert un télescope ? À voir loin, et c'est justement l'une des fonctions du leader de haut niveau.

«Plus on monte dans la hiérarchie, plus il faut prendre du recul dans le télescope afin de dégager les perspectives à long terme, dit M. Toulouse. Ensuite, on doit être capable de communiquer à son équipe ce qu'on a vu et ce que cela signifie pour l'organisation.»

Quand Jean-Marie Toulouse a pris la direction de HEC Montréal il y a 10 ans, il a vu dans son télescope l'importance pour un établissement comme le sien d'acquérir une dimension internationale. «HEC Montréal, une grande école de gestion de calibre international: c'est ce qu'il fallait devenir et c'est ce que nous avons fait.» La consécration est venue du Business Week qui a compté l'établissement montréalais parmi les 10 grandes écoles de gestion au monde, hors des États-Unis.

Le galon, ensuite, sert à mesurer les résultats de l'entreprise par rapport à ce que le leader a vu dans son télescope. Pour cela, il faut utiliser les bons étalons afin que l'évaluation obtenue ait vraiment un sens. «On doit se demander si la mesure retenue, par exemple le bénéfice net, reflète le mieux ce qu'on veut évaluer ou si une autre ne serait pas plus significative», explique M. Toulouse, qui recommande aux leaders de conserver leur esprit critique devant les rapports d'activité des gestionnaires.

Les leaders devraient aussi se regarder sans cesse dans un miroir. Non pour s'admirer, mais pour se regarder aller.

«Bien des administrateurs et des entrepreneurs ont tendance à rejeter la faute sur les autres quand ça va mal, remarque le directeur de HEC Montréal. S'ils s'exerçaient à se regarder agir, ils verraient plutôt s'ils font eux-mêmes ce qui est nécessaire pour atteindre leurs objectifs au lieu de voir l'image d'un banquier qui ne comprend rien.»

Il faut donc s'habituer à se remettre en question pour rectifier le tir. Sinon, on est à la merci des événements, ajoute M. Toulouse. Et lorsqu'il n'est pas assez rapide pour éviter les erreurs, le leader doit à tout le moins les reconnaître et en prendre la responsabilité.

Cet article a été publié le 30 avril 2005

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