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Le spécialiste de la gestion Laurent Lapierre déboulonne l'idée des modèles qu'il faudrait suivre.

«Composer avec soi-même est la première compétence pour réussir en gestion», affirme Laurent Lapierre, titulaire de la Chaire de leadership Pierre-Péladeau de HEC Montréal. Une affirmation qui déboulonne bien des mythes liés aux dirigeants.

«Quand tu étudies le théâtre, on t'apprend à jouer avec tes défauts, ajoute celui qui a été le premier directeur du théâtre du Trident, à Québec. C'est la même chose en gestion. Diriger, c'est composer avec ses qualités et ses défauts personnels, ses dons et ses lacunes, ses forces et ses faiblesses, ses habiletés et ses maladresses, ses compétences et ses incompétences.»

«Je ne crois pas à l'approche de type cartésien où l'on essaie d'identifier quelles qualités, quels talents ou quelles forces il faut avoir pour être un bon dirigeant ou un leader», ajoute-t-il.

Pas étonnant, avec un tel discours, que M. Lapierre n'apprécie pas les gourous qui parcourent le monde pour faire connaître leur recette du leadership.

«Tous les gourous de la gestion qui n'ont jamais rien dirigé sont des fumistes !»

Gérer, une question de gros bon sens

Depuis un demi-siècle, des spécialistes fort compétents ont décortiqué des milliers de leaders, et pas les moindre, pour tenter d'en tracer un profil type. Et on a fait de même avec les entrepreneurs. Dans un cas comme dans l'autre, on n'y est pas arrivé. Et on n'y arrivera jamais, avertit M. Lapierre. «On ne peut pas faire entrer la nature humaine dans une grille d'analyse», explique-t-il.

Dans le Scrabble des gestionnaires, des mots comme rationalité et objectivité étaient payants. M. Lapierre n'y a jamais cru.

Le professeur, qui a étudié avec Henry Mintzberg, une sommité dans le domaine, rappelle que ce dernier a écrit un livre qui est devenu un succès mondial, The Nature of Managerial Work. Ce livre reposait sur l'observation minutieuse et chronométrée de cinq gestionnaires pendant cinq jours chacun. M. Mintzberg est arrivé à la conclusion que tout ce que l'on apprend dans les écoles de gestion n'est que du folklore.

«Il est rationnel de suivre ses intuitions et il est irrationnel de croire que l'on est rationnel, lance M. Lapierre. La gestion est avant tout une question de jugement et de gros bon sens.»

«Les mères de 10 enfants de milieu modeste qui s'arrangeaient pour que personne ne manque de rien étaient les meilleures gestionnaires qui soient. Elles avaient ce que l'on pourrait appeler l'intelligence de l'action.»

Des modes qui se démodent

Diriger comme on est, cela veut aussi dire cesser de suivre les modes qui, comme nous le savons tous, se démodent rapidement, et surtout dans le domaine de la gestion.

Ceux qui sont un peu plus âgés se rappelleront sans doute des «saveurs du mois» que furent la qualité totale, la réingénierie, la gestion par résultats, la gestion par compétences, les meilleures pratiques, le réseautage, le coaching et autres.

«Tous les modèles de gestion ont une durée de vie limitée. Alors, si vous savez que celui que vous suivez présentement sera démodé dans cinq ans, pourquoi ne pas le jeter à la poubelle tout de suite ? Il y a des gestionnaires qui passent leur carrière à se mettre à la mode sans jamais se demander comment eux, ils voudraient diriger.»

Le meilleur conseil que donne M. Lapierre, qui a étudié au Conservatoire d'art dramatique : «N'essayez pas d'imiter les autres, même les plus grands. Il n'y a que vous qui puissiez gérer à votre façon.»

Dans ce cas, qu'apprend-on dans les écoles de gestion ? «D'abord, plusieurs bons gestionnaires n'ont jamais fréquenté une école de gestion, souligne M. Lapierre.

«Moi, je leur fais lire des cas de gestionnaires en prenant bien soin de leur préciser que ce n'est jamais qu'une façon de gérer parmi d'autres. Quand ils en ont lu une cinquantaine, les plus doués se forment leur propre jugement et élaborent leur propre façon de concevoir le travail de gestionnaire.»

Cet article a été écrit le 24 novembre 2005

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